彼得原理的影响
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
- 彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。
- 彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。
- 彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。
- 彼得处方四：彼得洁凈计划──清除过去生活所造成的阴影。
- 彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。
- 彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。
- 彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。
- 彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。
- 彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。
- 彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。
- 彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。
- 彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。
- 彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。
- 彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。
- 彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。
- 彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。
- 彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。
- 彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。
- 彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。
- 彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。
- 彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。
- 彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。
- 彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。
- 彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。
- 彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。
- 彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。
- 彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。
- 彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。
- 彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。
- 彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。
- 彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。
- 彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。
- 彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。
- 彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。
- 彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。
- 彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。
- 彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。
- 彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。
- 彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。
- 彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。
- 彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。
- 彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。
- 彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。
- 彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。
- 彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。
- 彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。
- 彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。
- 彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。
- 彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。
- 彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。
- 彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
- 彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。
- 彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。。
- 彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
- 彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。
- 彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。
- 彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。
- 彼得处方五十八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
- 彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
- 彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。
- 彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。
- 彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。
- 彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。
- 彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。
- 彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。
彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。
成功企业的用人之道包括：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；2、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。